Contenu

sciences économiques et sociales

Recherche simple Vous recherchez ...

espace pédagogique > disciplines du second degré > sciences économiques et sociales > mutualisation > conférences et stages

Conférence sur les déterminants de la santé au travail.

mis à jour le 18/11/2015


vignettelallement.jpg

La dimension organisationnelle et managériale de la santé au travail: conférence de Mathieu Detchessahar, pistes d'utilisation pédagogique, résumé et bibliographie
Iufm de Nantes. 16 mars 2010.

mots clés : santé, organisation du travail, management, taylorisme, fordisme, nouvelles formes d'organisation du travail


Les déterminants organisationnels et managériaux de la santé au travail.

Mathieu Detchessahar, professeur à l'Institut d'économie et management de Nantes

 Formation continue SES. 16 mars 2010. Iufm de Nantes

 Introduction : santé et management, un rapide historique

La santé au travail est une question serpent de mer dans le management.

Lorsqu'Henri FAYOL(1) créa les "sciences de l'administration" en 1916, la santé au travail apparaît dans la préoccupation pour la sécurité des salariés et leur préservation des risques. Puis la question disparaît avec la grande période de transformation de l'organisation du travail avec le développement du modèle taylorien, jusqu'aux Trente Glorieuses. Elle réapparaît dans les années 1970, sous la question du bien-être au travail et des conditions de travail.

1. Contestation du modèle fordo-taylorien dans les années 70

 

Les contestations ouvrières du modèle tayloro-fordiste remettent en cause la relation d'emploi fordienne (grève de la Saviem en 1968 à Caen tournant à la jacquerie ouvrière, grève des OS chez Renault en 1971-75, très forte grève emblématique de Lordstown chez General Motors à l'occasion de 800 licenciements). Cette grève de Lordstown est un vrai symbole car cette entreprise se voulait  à la pointe de l'OST (2). Cela témoigne de la remise en cause de la relation d'emploi fordien (3) : le salaire ne compense plus l'aliénation.

2. Bien-être et conditions de travail : thème porteur des années 70 : Les réactions patronales et institutionnelles

Les réactions patronales et institutionnelles ne se font pas attendre. Le patronat, effrayé par les grèves de Lordstown, met en place des plans d'amélioration des conditions de travail chez GM (mouvement du QWL : Quality of Work Life) et Ford (Mouvement de EI : employment involvment), qui s'inspirent largement du courant des Relations Humaines d'entre deux guerres (théoriciens de l'école d'Harvard autour d'E. Mayo). Aux USA, HERZBERG travaille sur la motivation et l'enrichissement du travail, en France, Henri SAVALL écrit Enrichir le travail humain en 1975. En France, la réaction est plus institutionnelle : création de l'agence nationale pour l'amélioration des conditions de travail (ANACT) en 1973 ; renforcement et élargissement des vieux Comités d'Hygiène et Sécurité qui deviennent les CHSCT en 1982; création de l'Institut de Socio-Economie des Organisations (ISEOR) par H. Savall. Enfin un mouvement d'expérimentation a lieu chez Renault, s'inspirant du Volvoïsme (kalmarisme, uddévalisme), réactualisant l'idée d'E. Mayo des années 1920-30 de "l'équipe autonome", également soutenue par Hyacinthe Dubreuil (4) syndicaliste français critique et ne perdant pas l'espoir de réformer la grande entreprise capitaliste.

3. Bien-être et conditions de travail : un thème absent du débat social des années 80 et 90

 Mais la critique humaniste fait long feu et disparaît pour vingt ans : crise économique, restructurations, chômage, mondialisation et concurrence impliquent qu'on s'intéresse moins à la qualité de l'emploi et davantage à sa quantité... Parallèlement, dès la 2nde moitié des années 1980, la critique du modèle tayloro-fordien se modifie : on passe d'une critique humaniste (début des années 70) à une critique économique (milieu des années 85) i.e. la critique se déplace sur le terrain de l'efficacité productive, en même temps que le modèle japonais monte en puissance.

4. Contexte actuel : les années 2000 : une situation paradoxale :

Le contexte actuel des années 2000 présente une situation paradoxale : d'une part développement de l'automatisation et de l'informatisation dans l'industrie, de la tertiarisation de l'économie en général et du travail industriel en particulier, puissants changements organisationnels (nouveau modèle de l'hyper-performance, coût-qualité-délai-réactivité qui se diffuse au-delà de l'entreprise privée, jusque dans les hôpitaux et les associations : le "phénomène équipe autonome" des années 1980) ; d'autre part la persistance voire l'aggravation des problèmes de santé et de mal-être au travail : épidémie des TMS (alors qu'avec l'automatisation les contraintes biomécaniques devraient baisser), développement de maux subjectifs : fatigue, stress, dépression, suicides... "souffrance" (Ch. DEJOURS : Travail et usure mentale)... qui touchent de nouvelles catégories de salariés : exemple chez Renault les suicides à Guyancourt (technocentre où s'organise la R&D) d'ingénieurs hautement qualifiés (5) Et on doit ajouter à tout cela l'allongement programmé de la vie professionnelle et le vieillissement de la population active. Ainsi la critique humaniste n'a pas fait reculer le modèle tayloro-fordiste, alors qu'elle avait fait naître des espoirs dans les années 1970 sur la capacité des grandes organisations à s'amender. Le problème se pose désormais davantage sur la performance économique : la santé dégradée au travail coûterait 3 ou 4 % du PIB (les "coûts cachés"), ce qui compense très largement les profits réalisés et menace à moyen et long terme les performances des organisations.

Comment expliquer ce paradoxe ? Peut-on montrer que le système d'organisation du travail est mauvais ?

I-          Les nouveaux modes d'organisation menacent-ils la santé des salariés ?

A. L'Etude d'Antoine VALEYRE : Typologie des formes d'organisation

L'étude d'Antoine VALEYRE (Centre d'Etude de l'Emploi, enquête sur 8081 individus en 2006), se pose trois questions principales : Existe-t-il une ou plusieurs Nouvelles Formes d'Organisation (NFO) ? Le paradoxe (NFO sans amélioration de la santé) vaut-il pour tous les modèles ? Autrement dit, peut-on montrer statistiquement un lien entre NFO et santé (i.e. fait mieux ou moins bien que l'OST en ce qui concerne la santé ?) Certains modèles contribuent-ils à améliorer la santé et le bien-être ?

Antoine VALEYRE recense 4 types d'organisations :

 1)       les organisations apprenantes :

  •       Forte autonomie dans le travail
  •       Contenu cognitif du travail (apprentissage de choses nouvelles, résolution de problèmes imprévus, complexité du travail)
  •       Autocontrôle de la qualité du travail
  •       Travail en équipe autonome
  •       Faibles contraintes de rythme de travail, faible répétitivité, faible monotonie

(cf. Ph. ZARIFIAN : "le modèle de l'évènement")

 

2)       les organisations en "lean production" : proche du modèle 1 mais avec moins d'autonome et plus de contraintes de rythme et des temps de cycle plus courts ; inventé au Japon (années 1950) et diffusé dans les années 1970-80, revisité par les entreprises US à travers les implants japonais d'entreprises aux USA. "Lean" signifie "maigre" : selon T. Ohno c'est "la chasse au gras".

 

3)       les organisations tayloriennes :

  •       Fortes contraintes du rythme de travail, répétitivité et monotonie des tâches
  •       Normes de qualité précises
  •       Faible autonomie dans le travail et faible contenu cognitif du travail
  •       Travail en équipe non autonome et rotation des tâches assez répandus

 

4)       les organisations de structure simple (PME) :

  •       Peu de travail en équipe
  •       Procédures peu formalisées
  •       Rotation des tâches
  •       Tâches non répétitives
  •       Supervision directe

Concerne surtout les petites entreprises

 
B. Les impacts sur la santé

 Résultats de l'enquête : dans les NFO, le modèle "lean production" est plus délétère que le 1er sur la santé physique, mais sur le plan du stress, le niveau est très proche : forte intensité cognitive du travail. Par rapport aux organisations tayloriennes : le modèle "lean" ne fait pas mieux sur la santé physique, mais fait moins bien sur la santé mentale ; les organisations apprenantes montrent une meilleure santé physique mais une moins bonne santé mentale.

Conclusion provisoire :

  •                il existe bien une origine organisationnelle à la dégradation de la santé au travail, et il faut arrêter d'investir tous nos espoirs dans les NFO car elles sont pathogènes pour la santé mentale.
  •                Cela montre aussi que les actions au niveau individuel sont limitées : numéro vert d'écoute psychologique chez Renault, coach pour les équipes qui se portent mal, formation gestes et postures, séances de massage au pied des chaînes... toutes ces actions de prévention sont insuffisantes car on se contente de recomposer les forces des individus avant de les renvoyer sur le terrain organisationnel toujours aussi pathogène.
  •                Si l'on veut soigner l'individu, il faut donc soigner l'organisation. (cf. Yves CLOT : La fonction psychologique du travail, mais surtout Le travail sans l'homme). Il y a donc urgence à réfléchir autour de modes de management "soutenables".

 

II-          Pourquoi et comment les NFOT menacent-elles la santé des salariés ?

 A.  La situation actuelle, à partir de faits stylisés de l'industrie

Le contexte est l'hyper compétition : la théorie de M. Porter (6) est périmée, les entreprises doivent jouer sur tous les tableaux : coût, qualité, délai, innovation permanente. Ce principe est décliné en plusieurs objectifs d'organisation : cadence, normes de qualité, flexibilité (ajustement des équipes en fonction des contraintes du marché), implication cognitive dans le travail (participation aux processus d'innovation). Ces objectifs sont déclinés en outils, qui rappellent en permanence les objectifs aux salariés : polyvalence/poly compétence (avec grilles d'évaluation), JAT ("moins de gras"), "6 Sigma" (suivi statistique de qualité des procédés), "5 S" (7)  (débarrasser, ranger, ordonner...), normes ISO (avec manuel qualité), TPM, équipes autonomes (ayant une posture réflexive sur le travail), TRS (Taux de rendement synthétique : productivité des machines), Kaizen (amélioration continue de l'organisation et des équipements, QSE (Qualité Sécurité Environnement : mettre en place des plans de circulation dans l'atelier pour éviter les accidents...).

La présence de tous ces outils implique des risques : multiplication des contraintes, mais aussi contradictions entre ces contraintes (entrant dans des conflits de logique, exemple, si je fais QSE ou Kaizen, je mets en péril le TRS...). Personne ne pense la cohérence de ces outils puisqu'ils font intervenir des experts venus d'univers différents... et le manager doit "s'en sortir", travailler "malgré" tout cela. Il ne peut rendre cet univers vivable que s'il crée une régulation locale de travail : prioriser les contraintes avec les salariés concernés, qui pourront ainsi prévoir, anticiper.

C'est la thèse de l'intensification du travail de Michel GOLLAC et Serge VOLKOFF : l'intensification du travail ("plus haut, plus vite, plus fort") n'équivaut pas nécessairement à l'intensification de la souffrance. Entre les deux, le lien n'est pas direct, mais dépend de cette régulation locale de travail, qui permet aux individus de subjectiver les contraintes : ils peuvent alors y réagir, les négocier, les contourner... trouver l'occasion d'une sublimation voire un certain plaisir.

B. Quelles conséquences sur la santé ?

 Il faut refuser la lecture déterministe : "NFO = dégradation de la santé", pour deux raisons :

1-         Thèse de Ph. ASKENAZY (Les désordres du travail, 2005)

Ce n'est pas le nouveau modèle (lean) qui est mauvais, le problème c'est la transition d'un modèle à un autre (donc ne désespérons pas de la capacité de la grande entreprise à inventer un nouveau modèle), et la recherche doit découvrir les bons moyens d'accompagner ces nouveaux modèles.

Détour par "le miracle américain" : mise en place généralisé des NFO dès les années 1980-90 aux USA, impliquant une dégradation terrible de la santé au travail. Mais 1994 marque un point d'inflexion au-delà duquel les indicateurs de santé au travail (maladies professionnelles, accidents du travail) diminuent très sensiblement. Askénazy : cette évolution n'est pas due à un abandon du nouveau modèle, bien au contraire, elle a lieu en même temps qu'il se généralise. Les USA ont trouvé le moyen d'accompagnement de ce modèle :

 

-          L'agenda syndical années 1990 : les syndicats US ont mis cette question de la santé et du bien-être au travail dans leur agenda alors qu'en France c'est toujours les salaires, l'emploi, le partage salaire/profit. Pascal UGHETTO (de l'ANACT) : il existe un hiatus entre ce qui fait sens pour les salariés syndiqués et pour les salariés en général. Les syndicats parlent de l'emploi, les salariés parlent du travail (épanouissement, bien-être, intérêt du travail).

-          Les USA ont mis en place un système d'assurance accidents du travail-maladies professionnelles (AT/MP) beaucoup plus incitatif que le système français : en France la cotisation AT/MP est forfaitaire, indépendante du risque, donc incite à externaliser les risques sur les PME. Alors qu'aux USA elle est variable et révisée tous les 3 ans. Ainsi elle a presque doublé du début des années 1980 à 1994 et a permis de récupérer des fonds.

-          Réforme du mode de communication de l'OSHA (équivalent de l'inspection et de la médecine du travail en France) : il rend publiques les performances et surtout les contre-performances des entreprises en matière de santé au travail, soumettant à la vindicte publique les mauvais élèves. Ajoutée à des dispositifs incitatifs (dégrèvements fiscaux...), cette réforme a amené les entreprises américaines à augmenter leurs dépenses en faveur de la santé des salariés.

 

Ce qui fait souffrir les salariés, c'est donc la situation d'anomie issue du changement organisationnel, et il faut donner aux entreprises les moyens d'accompagner ce changement.

 

2-         Thèses de KARASEK (1979)  et SIEGRIST

-          Modèle de KARASEK du "Job strain" :

Les sources du stress au travail ne sont pas uniquement les exigences, elles sont aussi la façon dont les individus sont capables ou non de se les approprier, d'agir dessus, de leur donner du sens. C'est ce qu'illustre la métaphore de l'automobile : la conduite place de l'Etoile à Paris ou à Rome place le conducteur dans des exigences de rendement maximales, mais c'est le passager qui subit le stress le plus intense parce qu'il n'a pas de pouvoir d'action sur la contrainte. Dans son travail, l'individu doit construire un environnement à lui. La construction de la santé au travail dépend du niveau d'exigence, de l'autonomie de l'individu et de la possibilité de trouver un soutien social chez ses pairs et ses encadrants de proximité. Ce soutien dépend de la qualité du collectif de travail. Le modèle peut se résumer de la façon suivante :

 

-          Modèle de SIEGRIST : "effort/récompense"

La nature ou le niveau de l'effort ne sont pas à eux seuls problématiques : tout dépend de la reconnaissance (matérielle, symbolique, sociale) de cet effort.

De même selon Ph. DAVEZIES, médecin du travail, santé au travail et pouvoir d'agir sont synonymes.

C. Management des NFOT

Tout dépend de la façon dont l'individu peut composer avec les contraintes et leur donner du sens. D'où l'importance des processus d'appropriation et de dépassement des contraintes et contradictions par les salariés. Ce processus est complexe et dépend: (1) de l'histoire de l'individu,

(2) des collectifs de travail mais aussi (3) des processus managériaux. L'enjeu est donc la reconstruction du « pouvoir d'agir » des salariés sur leur travail et la reconnaissance du « travail d'organisation », ce qui met en avant le rôle central de la mise en discussion des contradictions.

En résumé :

 

III-         Quelques résultats de l'étude "SORG/ANR" (voir résumé de l'étude ci-joint)

[Travail de 3 ans : études qualitatives et ethnographiques sur une vingtaine d'organisations.]

 

Aujourd'hui, ce qui pose problème, c'est le management de proximité qui démissionne de la zone de régulation locale du travail. Les salariés se plaignent de l'absence du manager qui ne connaît ni ne reconnaît plus le travail, et se sentent abandonnés seuls face aux contraintes.

Pourquoi cette absence ?

Le manager de proximité est aspiré par la régulation de contrôle, les outils de gestion (ERP, système qualité, tableau de bord, plannings...), qui sont devenus des machines, dont le manager est devenu dépendant, tenu de les entretenir et de les alimenter. Les tâches de reporting consomment littéralement le manager. D'une part il souffre de ce qu'il ne fait pas (disparition de la communication) et d'autre part il y a une hypertrophie de la circulation de l'information. Par ailleurs, il est placé sur les tâches à plus forte valeur ajoutée : projets, amélioration continue... Enfin, les pratiques du management participatif concernent des objets "temporalisés par et orientés vers" l'externe : projets, certification, Knowledge Management (KM), RSE... sont impulsés par des agents extérieurs à l'entreprise, ce qui détourne encore davantage les dirigeants et les managers de proximité de la zone de régulation locale.

 

Selon ASKENAZY, il faut que les dirigeants rentrent à nouveau dans l'entreprise, il faut mettre les moyens sur la régulation locale du travail : mise en discussion du travail, mise en place de compromis, vers une ingénierie des espaces de discussion centrés sur le travail, outillés pour piloter et pas seulement faire du reporting, fréquents, animés par le métier, donnant lieu à des productions collectives que la direction peut s'approprier, et dans une perspective de long terme pour prendre le temps de déployer des dynamiques de confiance.

 

(1) Henry FAYOL (ingénieur des Mines) est le créateur des Sciences de l'Administration (management). [ retour au texte]

(2) Il faut noter que l'opposition la plus forte à l'instauration de l'OST (alors dites « les méthodes américaines ») est venue du patronat. [ retour au texte ]

(3) la perte de soi en tant qu'homme impliquée par le travail taylorien est compensé par un salaire plus élevé. [ retour au texte ]

(4) 1883-1971. [ retour au texte ]

(5) Tout ces phénomènes sont difficiles à mesurer, ils apparaîssent en même temps que le thermomètre s'affine, certains agents sociaux ont besoin de ce thème de la souffrance, notamment les syndicats et les médecins du travail, parents pauvres de la médecine. [ retour au texte]

(6) Avant le concept d'hypercompétition, on pensait que l'on pouvait dominer le marché : soit grâce à un avantage concurrentiel par les coûts ; soit grâce à un  avantage concurrentiel par la différenciation ; soit en trouvant une « niche ». [ retour au texte]

(7) Seiri : débarrasser, Seiton, S : ranger, Seiso : nettoyer, Seiketsu : ordonner, Shitsuke : être rigoureux. [ retour au texte]

 

 

information(s) pédagogique(s)

niveau : Terminale ES

type pédagogique : connaissances

public visé : enseignant

contexte d'usage : non précisé

référence aux programmes : Programme terminale

fichier joint

information(s) technique(s) : Document télécharger au format Open Office et Word

haut de page

sciences économiques et sociales - Rectorat de l'Académie de Nantes